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亚娱·体育专访云徙科技COO毛健:数字化转型的

来源:未知日期:2022-05-16 20:28 浏览:

  此前,他曾任毕马威消费零售行业咨询主管合伙人、数字化和客户业务主管合伙人,德勤管理咨询总监等,在零售和消费行业深耕近二十年,帮助诸多消费零售、汽车、金融服务和高端制造等领域的传统企业进行数字化转型。

  在他看来,“虽然大家谈了很多数字化,但其实这项工作才刚刚开始。数字化工具平台很多,也有相应的大平台提供流量,但真正能够发挥价值的数字化其实很少。”

  “业务创新、组织变革和产品技术平台融合,三者之间形成正向和逆向飞轮效应,当相互磨合和驱动效应成熟度越高,才能真正发挥数字化的价值,深度参与每家企业的数字化变革的过程,对整个行业有所贡献和推动也是更有意义的。”

  怎么把云徙的产品和行业优势融合起来,帮助企业形成数字化增长飞轮效应,是毛健考虑转变角色的根本原因。

  最焦虑的其实是中间那部分中型企业,要么透过资本力量把规模效应做大,要么就是被打碎,针对特定消费群体,去做这个群体喜欢的东西,形成强力消费者粘性,要么就是深入到区域市场,利用地方政策,拥有当地便利的供给资源和物流配送资源获得高毛利。

  以乳品行业为例,龙头老大“把奶当水卖”,常温奶做得广,而区域市场的很多乳品企业也活得很好,优势就是“把水当奶卖”,低温奶做得精。头部企业在当地也“干不掉”区域品牌。

  具体来说,企业需要灵活的解耦组织形态,向下对细分区域市场或者消费群体形成专业经营,形成增长弹性,通过数字技术赋能解耦的组织形态,去除繁琐重复的工作, 充分授权,释放组织活力。

  先从山底下安营扎寨,开始谋划怎么干,然后在某个场景或领域开始着手做数字化。接下来,多场景多领域间形成联动,通过数据支撑起运营智能化,基于数据分析进行科学决策。最终实现生态化外溢,帮助企业进行数字化。这是从领域应用范围角度进行定义的阶段。

  另外,数字化的效用更大意义在于帮助企业实现自身的弹性能力。数字化起步的过程,是无法显性的知道收入增长方式、或者探求到效率和成本刚性底线。数字化的价值发挥,就在于通过业务决策、管理决策和数据职能运营之间不断形成闭环效应,不断迭代地去发现增长空间、提升空间和压缩空间,逐步逼近目标,始终让企业自身处于长期高弹性状态,才是数字化的本质意义,而不是表现出来的短期高增长表象。

  在毛健看来,怎么在单领域“小步快跑”的同时,谋好全局,这是关键问题。全局展现了什么样的图景?

  围绕整个大消费行业来看,数字化已经进入了深水区。数字化的焦点已经发生了转移,已经进入了“多浪并发”的阶段,一波还未平息,一波又来侵袭,以往关注的工作还没有解决好,更重要的工作已经扑面而来。

  第二,以前更多关注是怎么样通过数字化方式,实现整个场景的闭环,现在需要通过数据智能赋能不同的场景。

  回归到增长本质来看,需要从业务创新、组织形态和技术能力这三个维度上综合考虑相互之间驱动效应,即“数字化增长飞轮”效应。因为,依赖封闭组织对数据可用性和价值度的改善度,刚性天花板马上呈现;依赖泰勒制的金字塔封闭组织,不可能完成实质意义上的数字化对增长的驱动。如除市场或政策红利期外的增长没有得到数字化助力,不可能有持续投入。

  在原来传统的模式上通过数字化手段的赋能,从新产品、新场景、新群体和新生态当中去寻找业务新增长的动能引擎。包括消费群增长、品牌/产品/品类竞争力和规模扩张、经销体系变革、终端和触点掌控强度和密度,使消费者重新回归体验衡量主体。受企业原有业务依赖度和发展惯性影响,决策层的决心和企业中层管理层的执行度会严重影响业务创新推进和效果体现。

  “技术能力”的核心是从“业务数字化”到“运营智能化” ,面向业务和管理决策场景的数字技术底座部署和布局,场景、逻辑和算法等能力复用 。

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  构建私域流量池,包括生产工厂、物流仓储的智能化,这些都是业务数字化。运营智能化则是获得更广的数据,更深的洞察,亚娱·体育研发更多的产品,促进更多的使用,数字技术本身的创新来持续地挖掘新的增长点。包括经营在线、运营在线、组织在线、底线在线、决策在线,提高消费者对产品和服务获取的速度和价值度,受原有IT基础影响,技术布局和内部数据治理的难度会严重影响数据化推进和效果体现。

  “组织形态”要关注整个生产关系的重塑和生态关系的重塑,即面向消费者的内部组织生态变革、外部产业生态链接。

  比如消费者的自传播、分销、直播,还有社区团购、买手制这些模式背后的根本逻辑,还是整个生产关系的重塑,让身处一线的店长、导购、销售自己掌握生产资料,自己决定自己的收入。包括强化组织开放、改变打造组织弹性、激发组织活力、提高组织效率,提高消费者对产品和服务获取的宽度和体验度。受规模影响,在产业链的话语权强弱会严重影响组织重构范畴、数据可获取性和效果体现。

  业务创新对组织形态的驱动:组织单元的资源投入通过增量增长中获取应得的回报;组织形态对数字技术的驱动:组织自发性和生态开放性驱动数据丰富度、颗粒度和可获取性强化;数字技术对业务创新的驱动:更精准经营决策洞察和更快速决策,数据产品的商用价值发挥。

  业务创新对数字技术的驱动:更精准更高效地对业务和数据技术进行长期可持续性投入;数字技术对组织形态的驱动:共享赋能获取速度和强度、风险判断控制精准性促进经营自主性;组织形态对业务创新的驱动:生态产品/终端、组织自驱性、迭代弹性带来的增长弹性。

  支撑消费品垂直传统企业,尤其是头部企业走向横向产业化过程,需要业务创新、组织形态和技术能力三者之间形成高度融合和相互驱动。消费、零售企业,从这三个点上都可以找到自己的切入点,即发挥企业数字化增长飞轮效应,对非头部企业数字化过程同样适用,但依赖条件的差异、体现的效果差异巨大。

  在企业数字化转型的路上,不管是哪个切入点,两个点必须同时启动。三个要素之间必须有依赖性。不过对于不同企业来说,每一个阶段着重考虑的点是不一样。

  技术问题可以用钱解决,包括自己做以及采用外包技术,业务创新的问题需要慢慢去尝试、摸索。最难推进的一环就是组织变革,因为这涉及到很多的利益问题。这也是有很多企业做不好数字化转型的关键。

  最大的障碍在于中层,原因在于数字化之后部分中层的工作会被透明化和甚至变革,会脱离原有的工作惯性舒适区,去更多关注数据驱动的运营工作,而这些都不是传统消费类企业擅长的,比如快消企业希望把渠道费用透明化,原来一瓶水从品牌到终端消费者的链路上所花的营销费用,数字化基本上可以解决50%透明化的工作,在每个环节数据透明之后,怎么样把营销费用更多的投入到消费者身上,以及怎么更好的衡量投入产出,这些都是需要逐步通过迭代运营去发现结果的;以前渠道客户打电话订货,现在直接到B端商城订货了,所有的新品推荐、折扣返利都在上面,客户看得一清二楚,这时候需要考虑的是如何推动和提升经销商对覆盖区域的深度运营能力。

  由企业一把手,或有决策权的发起人来推动项目进行。这个一把手,不一定是董事长,但必须能够有把控权,且有资源能够驱动实现这件事。

  以一个上市公司的数字化项目来看,有几个关键因素值得借鉴:第一是项目以独立部门存在,把人从业务部门、IT部门剥离出来单独成立一个部门,而不是从各部门抽调人手来做项目;第二数字化项目从刚开始设计的时候,就讲清楚系统实现后能产生多大价值、业务增长多少、效率提升多少、成本节约多少等后再去汇报;第三,每个数字化项目的测算出来的投入产出跟一把手绩效挂钩,这样就倒逼着一把手对项目的全过程必须非常的清楚而且非常深度的介入可行性和可落地性。

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